本稿では、なぜ日本企業のDX(デジタルトランスフォーメーション)が遅れているのかについて、「比較制度分析」の観点から日本企業独特の組織形態、IT部門の役割、意思決定プロセス、人事制度などの構造に着目して分析を行った。「比較制度分析」によれば、J型企業(日本)は「情報同化型」の組織であり、現場での「摺合せ」を重視するため、意思決定に時間がかかる傾向にある。「摺合せ」は製品開発における「クローズド・インテグラル型」に相当するものである。1990年代初頭まではこの型の商品開発でJ型企業が優位性を発揮したが、DX開発に必要なのは「オープン・モジュラー型」であり、既に提供されているエコシステムなどを駆使してスピーディーにサービス提供を行う必要がある。ところが、J型企業のIT部門は今まで社内システムの保守が主業務であり、開発の主な部分をアウトソーシングに頼ってきた経緯があり、スピーディーにサービス提供を行うようなアジャイル開発ができない。このような状況を打破するためには「情報異化型」のA型企業(米国)のようにIT部門に専門家を配置し、経営トップと強いパイプをもつDX推進専門部署の立ち上げが必要になる。さらに、ただ単にDX推進専門部署を立ち上げるだけでなく、経営トップ自らがDX推進の旗振り役となり、全社的な意識改革が必要であることも明らかにした。また、先行研究を踏まえ、本稿ではDXの定義を「顧客起点の価値創出のためのデジタルによるビジネスモデル変革」であるとしたが、顧客向けサービスを提供するためにはマーケティングの観点やUI設計などデザインの観点も必要になり、提供するシステムの開発規模を計測することが難しくなっている。DXの専門家がいない現在の状況ではシステムに対する目利きができない。限界効用均等法則やプロスペクト理論からみてもIT投資の判断が難しく、これがJ型企業のDX投資に本腰が入らない理由になっている。この観点からも組織構造転換の必要性について提言を行う。

In this paper, we analyze why Japanese companies are lagging behind in digital transformation (DX) from the perspective of "Comparative Institutional Analysis", focusing on the unique organizational structure of Japanese companies, the role of the IT department, the decision-making process, the personnel system, and other structures. According to the "Comparative Institutional Analysis," J-type companies (Japan) are "information assimilation type" organizations and tend to take a long time to make decisions because they emphasize "coordination" in the field. Until the early 1990s, J-type companies were dominant in this type of product development, but what is needed for DX development is the "open modular" type, which requires speedy provision of services by making full use of ecosystems that are already available. service provision. However, the IT departments of J-type companies are mainly responsible for the maintenance of internal systems and have been relying on outsourcing for the main part of the development, making it impossible for them to perform "agile development" to provide services in a speedy manner. In order to break out of this situation, it is necessary to set up a specialized DX promotion department with specialists in the IT department and a strong connection to top management, just like the "information heterogeneous" A-type companies (United States). In addition, based on previous research on DX, this paper defines DX as "the transformation of business models using digital technology to create customer-driven value. In the absence of DX experts, it is difficult for companies to be discerning about systems, and they tend to be hesitant to invest in IT from the perspective of the law of equal marginal utility and prospect theory. This is the reason why J-type companies are not serious about investing in DX. From this perspective, we propose that a change in organizational structure is necessary.